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并购盛宴中董事会的罪与罚

发布时间:2018年3月13日 株洲公司法务律师  
    并购是公司成长过程中经常选择的发展战略之一,很多公司希望通过并购整合来壮大自己。不可否认的是,现存的很多国际巨擘们都是通过并购整合发展壮大的。因此,后来者们总是趋之若鹜,对并购之事乐此不疲,他们的胃口都很大,就算并购不成,至少也可以饱饱口福。公司的董事会总是在一个又一个并购提案面前欣喜若狂。然而,并购并不总是成功的,在成功者眩目的光环背后,更多的是失败者的黯然神伤。

    美国著名公司管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示,只有20%的并购案能够实现最初的设想,大部分的并购都以失败告终。麦肯锡的报告也称:“70%的并购案都以失败告终,中国公司也不例外。”这似乎成了公司企图通过并购实现成长的宿命,但还是有很多勇者前仆后继,所为者何?

    公司并购失败的原因是错综复杂的,每个案例都有其特殊的原因。但是公司是否要实施并购以及如何实施并购都是公司董事会最终“拍板”决定的,在并购成功后接受人们的欢呼时,我们更应该去反思,在并购失败率那么高的情况下,董事会怎么会轻易作出并购行为决策?难道他们真的只是橡皮图章?
细数并购盛宴中董事会的“罪与罚”,不是为了凭吊,而是为了借鉴。

    并购风云再起,觊觎之心难抑

    我国自1993年深宝安收购延中实业以来,在国有公司产权改革和产业结构调整的宏观背景下,随着一系列改革措施的出台,上市公司的并购活动风起云涌,每年并购次数呈直线上升。这一切说明,并购活动已经成为公司活动的一种主旋律,各个公司都希望借助并购这一重要的公司成长方式来加速自身的发展和壮大。

    2007年,由于国内强劲的宏观经济增长势头、人民币升值以及西方国家受到次级债的冲击,都使得这一年中国的并购市场格外热闹,大型的跨国并购事件频繁发生。其中全年共发生跨国并购事件84起,其中63起披露价格的并购总额约为187亿美元。

    进入2008年,由于资本市场的低迷,更被认为是并购的好时期,中国平安[0.00 0.00%]收购了富通投资管理50%的股权,中铝联合美铝收购了全球矿业巨头力拓12%的股份,海尔也在试图再次向海外出击,打算并购通用电器家电业务。并购的案例越来越多,并购金额也越来越巨大。

    2009年全国两会召开前夕,“4万亿投资拉动”、“10大产业振兴规划”、“推进产业并购重组”等词汇早已叩击着决策者们的心扉了。公司之间的大规模并购重组浪潮正在暗流涌动。由于此番金融危机对金融系统及实体经济的冲击仍在进一步扩大,资本市场处于熊市时,公司并购不仅谈判筹码低,公司整合也相对容易,从这个意义上来说,全球金融风暴正令中国公司并购迎来历史性的高潮。

    随着并购热浪的升温,很多公司“攻城略地”的心情再也按捺不住了,纷纷向觊觎已久的目标公司“暗送秋波”抑或“明火执杖”。公司董事会讨论最多的议题或许就该是那些并购提案了,在时下这种“并购历史性机遇”的鼓动下,董事老爷们的心不免也悸动起来,面对那些并购提案总是欣喜不已,拍起板来总是干脆利落。

    并购浪潮 谁主沉浮?

    试问并购浪潮,谁主沉浮?似乎非董事会莫属了,然而在董事会经常性的集体迷失后,这种思维完全格格不入。一般来讲,董事会在公司治理中处于核心地位,通过制度安排赋予董事会恰当的角色与功能,是公司内部治理机制中一个至关重要的环节。董事会在公司不同的委托代理链中处于不同的地位,概括起来,董事会可同时处于委托人、受托人、第三方的地位,同时扮演利益代表者、资源控制者、利益协调者的角色,主要发挥战略决策、经营管理、检查监督的功能。并购作为公司的重大战略决策,理应由董事会来主宰。

    与此同时,人们也注意到,董事会似乎也没有想象中的那么重要,有学者曾表示:“公司的董事会基本上没有什么用,只是由于惯性一直在使用这个组织机构。换句话说,董事会相当于公司的扁桃体。”还有学者分析指出,“事实上,要不是法律规定,应该是经理而不是董事会的董事在运行着股权分散型的公司,是控股股东而不是董事会的董事运行着股权集中型的公司。”事实上,在整个并购决策中,董事会确实也是没那么重要。并购提案基本上是经理或者控制股东意志的体现,董事会审议并购提案的时候,基本上只是扮演了一个橡皮图章的角色。

    在并购实施的过程中,董事会基本上也没有进行监控,甚至很少要求反馈并购过程中的相关信息。无论有多么堂而皇之的理由,人们都承认,收购交易在合并后会遭遇困境。然而大多数公司董事会对并购后的障碍并无防备,他们浏览着经理层敲定的交易条款以及宽泛的整合计划,却疏于发现具体问题。看似他们主宰着并购的命运,可并购的风险往往就隐藏在他们举手赞同的背后。

    前车之鉴 后事之师

    并购之路上已经倒下或摇摇欲坠的案例随处可见。在此以tcl海外并购失败的案例来评析董事会在并购盛宴中的“罪与罚”,不是为了感慨唏嘘,而是希望前车之鉴,可为后事之师。

    tcl董事会于2004年1月30日公告审议通过了并购法国汤姆逊(thomson)彩电业务。马不停蹄,2004年6月21日tcl董事会又发布公告,董事会已经审议通过了并购阿尔卡特(alcatel)移动电话业务的议案。通过两次兼并重组,新成立了tte(tcl~thomson)和t&a(tcl~alcatel)。2005年5月17日,tcl发布公告,正式宣布tcl将以换股的形式,收购阿尔卡特持有的t&a45%的股份。tcl董事会在面对这些并购提案的时候基本上听不到反对的声音,在董事会决议中经常看到的是合资公司拥有市场互补、强大的品牌力量、制造上的协同效应、更加丰富的产品线、世界领先的联合研发实力等并购优势。而缺乏清晰的投资战略、必要的规划以及实施严谨系统的过程管理。

    这种优势还没有来得及被一一验证,就被并购带来的巨大亏损所淹没。2004年,已经并购了汤姆逊和阿尔卡特的tcl开始出现亏损,当年tcl利润比上年下滑了57%,而2005年第一季度的财务报表上亏损更加严重。此后的三年里,tcl在欧洲市场全面陷入被动,tcl在欧洲“水土不服”,也在不停攀升的亏损上体现出来。根据tcl年报,2004年底,欧洲业务亏损只有几百万元人民币;2005年底,欧洲亏损5.5亿元人民币;而到2006年9月底,tcl在欧洲的投资累计亏损已达20.34亿人民币,在tcl2006年报中,这一累计亏损数字又猛增了近70%。截至2007年底,tte欧洲公司的“未弥补亏损”已经突破33.45亿人民币,tcl在重组及收缩欧洲业务方面的成本远超预期。事已至此,tcl的董事会这会儿倒是真安静了,只有掌门人李东生表示,“现在言败,为时尚早”。只是要收复失地,谈何容易!



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