“接手这个并购组成的全新事业部以来，每每会从睡梦中惊醒，很多事情一下子变得没有头绪。”坐在首都时代广场5楼亚信新组建的业务部门eis（企业信息方案事业部）的办公室里，亚信企业信息方案事业部总经理李建波不无疲惫地叙说着自己的“辛苦”。

作为亚信核心管理团队的成员，亚信人力资源总经理，李建波主要支持了亚信多次收购工作中人员和文化的整合，但这一回，从“后方”到“前线”，角色转变是李正在经历的一个痛苦的过程。与李建波的个人职业经历相类似，亚信的战略转型也处在“阵痛”阶段。

并购发生在去年10月23日，亚信在隆重庆祝十周年之日，对外宣布以645万美元现金和价值255万美元的股票，收购太平洋软件（中国）有限公司的核心hrm（人力资源管理系统）和bi（商务智能）业务资产。凭借此次收购，亚信一举进入了快速增长的hrm和bi领域，由此从电信软件提供商，成为一个跨行业软件提供商，实现了从“全电信”到“全方案”的战略转移。

采访李建波时，他刚开完亚信公司的“管理委员会”，“过堂提审”中，李建波小心谨慎地向ceo张醒生汇报了他带领的企业信息方案事业部第一个月的业绩。

“磨刀不误砍柴功，短期内不会给李建波的事业部更多的指标压力。”说是这么说，事实上一月开始ceo张醒生对“企业信息方案事业部”已经下达了清晰、明确的考核指标，这个标准和亚信内部其他事业部无大差别。“市场没有给我们太多的时间磨刀。”李建波自己也总是希望能把刀打磨得更快些，业务快速发展起来。

“我认为企业资源整合过程中最头疼的问题不外乎两个：一是团队重建，二是业务拓展。”有意思的是，李建波办公桌上堆放的资料主要也就是那两类：个人求职信、业务发展规划。

做了10年人力资源管理工作，李建波对人事问题最敏感，来太平洋软件公司后的第一天，他便主动约请核心部门员工，进行了一对一的面谈，近1周的时间里与50多人逐个交流了一遍。一上来，李建波就问员工，“你对这次并购怎么看？你个人有什么职业设想？对薪水待遇是否满意？”这期间，太平洋软件的5位员工，出于自身发展考虑，在一团和气中离职。

“受品牌、资金、管理的限制，太平洋软件短时间内达到目标很有欠缺。”原太平洋软件hrm、bi业务事业部总经理欧阳琪的一席话道出了联姻亚信的所求。并购方亚信一点不轻松，跨业并购，将会对亚信的业务模式、组织流程、管理模式、市场行销造成巨大影响。李建波的当务之急是尽早搭建得力的精干团队，面向市场，李建波为企业信息方案事业部招聘了近20位新员工，以加强研发能力、行销能力。一月，李建波整合了亚信、太平洋软件hrm、bi业务事业部的薪酬体系，原则是合理对接、基本不降，与亚信的薪资体系接轨，按照李的说法，“员工整体年收入肯定会有所提高”。

亚信业务部门对李建波在人员上的支援仅仅是：“过来了一个项目总监，软件开发部支持了一个质量经理，建立了我们的质量管理体系。还有一个财务经理，帮助我们与亚信财务体系的接轨。”李认为，“亚信对我以及这个事业部最大的帮助是销售渠道的共享，品牌、客户关系支持的共享。”

“我们这个事业部没有流失一位骨干。稳定对我们至关重要，然后才是企业文化的灌输与融合。”如果把李建波的事业部比作一台正待启动的机器，那么它现在正处于齿轮间的咬合与磨合期。正如李建波所言，“不是所有岗位都卡到位了，我的时间表是在第一季度，充实关键岗位特别是行销、研发两部门，重新树立产品功能、平台，从灵活实用的角度做产品规划。整合已在多个层面展开，我的用人原则是：责任清晰、目标明确、分层负责、充分授权。”

并购太平洋软件核心部门使亚信得以有机会走向新的行业，比如石油、能源、交通等等。“尽快拓展市场，尽快在太平洋软件既有的两大领域里做大做强。”李建波坦承业务端的压力尤其让他睡不踏实。

今年年初，李建波顺利签下了国航的单子。“现有客户资源与亚信的电信客户群的互补整合，势必夯实亚信的客户基础。”客户、产品、团队，就像一个等边三角形的三个点，必须保持和谐的平衡。对于并购本身，李建波这样表达自己的观点，“我尽力了，并购的成与败，很难具象化，如果实现了起先并购的初衷那就应该说并购是成功的。”

3月份，李建波和他领衔的事业部将与亚信公司总部一起搬至新的办公地点，“这肯定会为融合提速。”说这番话时，李建波露出了难得的笑容。

[案例分析]

企业并购以后常常面临的两个方面问题：并购绩效问题、并购后整合问题。成功与否有待时日。

首先，并购绩效问题是指企业并购以后的经营绩效，主要表现为合并后企业的规模与市场份额扩大或是收购方、被收购方以及并购后的企业几方都能从中获益。一个成功的并购案例是可以增加目标企业股东财富的。

在本案中，亚信并购了太平洋软件（中国）有限公司的核心业务hrm（人力资源管理系统）和bi（商务智能），并组建了“企业信息方案事业部”。显然亚信此举是希望通过并购进入快速增长的hrm和bi领域，使自己从电信软件提供商，成为一个跨行业软件提供商，从而实现由“全电信”到“全方案”的战略转移，并进一步提升企业的经营效益。不过，在案例中，我们也清楚地看到，尽管亚信的高层表示了，短期内不会给新成立的事业部更多的指标压力，但事实上亚信ceo张醒生对“企业信息方案事业部”已经下达了清晰、明确的考核指标，这个标准和亚信内部其他事业部无大差别。因此，作为新业务负责人的李建波在面对亚信公司“管理委员会”的“过堂提审”显得小心翼翼。照他的话说：“市场没有给我们太多的时间磨刀。”李建波自己也是希望能把刀打磨得更快些，以期业务高速发展起来。
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